Marketing puntnul.

Er gaat geen dag voorbij of er komt nieuw bewijs. Bewijs dat marketing helpt om ideeën te verkopen. Op diezelfde dag volgt ook het bewijs dat er vraagtekens gezet moeten worden achter marketingconcepten waarvan we dachten die gegarandeerd resultaat zouden opleveren. Onderzoeken waarvan blijkt dat er toch vraagtekens bij gezet moeten worden. Voortschrijdend inzicht noemen we dat, een mooie omschrijving achter het idee dat we het verkeerd zagen.

Dat marketeers zeker willen weten dat elke euro resultaat oplevert is van belang voor de beroepsgroep. Het rechtvaardigt je bestaan. Dat je niet wat aanrommelt maar dat je wetenschap bedrijft. Dat je niet al die jaren hebt gestudeerd om er vervolgens achter te komen dat je volkomen in het duister tast.

Dat we de tijd van de madman achter ons hebben gelaten en hebben ingeruild voor de tijd van mathman. Niet het gevoel regeert maar de data.

Eerlijk gezegd geloof ik dat Don Draper zelf het begrip mathman had kunnen bedenken om zijn klanten te overtuigen dat juist hij het winnende marketingconcept zou kunnen produceren. Het idee dat marketingmensen op basis van de juiste input gegarandeerde succes ideeën kunnen afleveren is de natte droom van elke verkoper.

Maar niet meer dan een droom.

Als je iets niet simpel kan uitleggen moet je opletten. Als er tien Engelse termen nodig zijn om je idee kracht bij te zetten zit je in de gevarenzone. Ik denk daarbij regelmatig aan het advies van mijn personal trainer als het gaat om welke voeding je kan kopen en welke voeding je moet mijden. Hij hanteert een simpele formule. Staan er meer dan vijf ingrediënten op de verpakking dan je kan je het beter laten staan.

Dat werkt.

Marketeers zijn zo obsessief op zoek naar antwoorden, zekerheden, dat ze misschien wel over het hoofd zien waar het allemaal om draait. De ondernemer, de oprichters. Puntnul. Het idee waar het allemaal mee begon. Het DNA van de onderneming. De oorsprong. Kijk je als marketeer naar de bron van de onderneming dan zie misschien wel andere dingen.

Wat wilde Coco Chanel vertellen met het eerste kledingstuk dat uit het naaiatelier kwam. Met het idee, “Elegant zijn is geen kwestie van een nieuwe jurk aantrekken. Je bent elegant, omdat je elegant bent” legde ze de basis van een onderneming die nu 11 miljard omzet. Met welk idee kwamen kaarsenfabrikant William Procter en zeepmaker James Gamble bij elkaar in 1837. Met welk idee gaf Phil Knight zijn Nike de beslissende duw en met welk idee reisde Anton Philips in 1898 naar St. Petersburg om er zijn lampen te slijten.

Waren dat de ideeën van een Google marketeer of de Chief Storyteller. Hadden die berekend dat een order van de Russische tsaar de onderneming verder zouden helpen. Meer waarschijnlijk was het simpele onberekenbare ingeving die hem deed besluiten om de trein te pakken naar onbekend gebied.

Omdat we het niet weten verzinnen we van alles. Zoeken we naar houvast. De werkelijkheid is weerbarstig, dat is ook waarom ik meer waarde hecht aan de ondernemerskant van de marketing. Het gaan waar niemand ging, gewoon de trein pakken met een tas vol spullen.

Het doen wat niemand deed, ondanks dat alle data wijst naar rechts gewoon links gaan of door het midden. De lat wat hoger leggen. Proberen te doorgronden wat een ondernemer drijft. Je kan data niet ontkennen maar je kan zelf ook nieuwe data maken. Jouw onderneming kan een voorbeeld worden voor al die anderen die proberen te doorgronden hoe je de heilige soep kookt. Voortschrijdend inzicht.

Dat je erin slaagt om van niets iets te maken, dat is wat ondernemers doen. Je niet laten weerhouden door mathman die vertellen dat het niet kan. Het draait allemaal om puntnul.

Het moment waarop het idee werd geboren. Tijdens het bierdrinken en de borrelnoten. Dat moment van overmoed, dat moment waarop je denkt dit is het en zo gaan we doen. Dat moment nog voordat er ook maar iets verkocht is. De oorsprong van de onderneming, het heilige vuur van de oprichters. Op zijn best kunnen marketeers zuurstof blazen in dat heilige vuur maar dan moet je wel eerst zoeken naar de rook.

Zolang je geen garantie vooraf krijgt, is elke marketinginspanning onverantwoord.

Als je een boodschap niet gezien of gelezen hebt betekent die boodschap niets. Als je denkt over marketingcommunicatie begint het met gezien en gelezen worden. Met opvallen. Je kan iets er misschien ook wel in rammen, met veel geld zo vaak herhalen dat het je niet kan ontgaan. Maar zoveel budget heb je niet, of zoveel budget is niet te verantwoorden, je moet je investering immers ook terugverdienen.

Dat is waar creativiteit een onderwerp zou moeten worden. Hoe zorg ik ervoor dat mijn boodschap wordt gezien, begrepen wordt. Hoe zorg ik ervoor dat mijn boodschap een vaste plaats krijgt in het brein van mijn klant. Dat die klant op het moment van de aankoop aan mij denkt.

De hoofdrol voor creativiteit. Ik weet niet precies wanneer het idee dat creativiteit belangrijk zou kunnen zijn, is begraven, maar het is alweer enige tijd geleden. Ik vermoed ergens met de opkomst van de macht van de KPI-goochelaars. De marketeers die geloven dat je elk onderdeel van het marketingcommunicatie proces kan vangen in een KPI.

De KPI-goochelaar die ervoor zorgt dat je marketingbudget kan vertalen naar tevredenheid. Dat is waarom je na elke aankoop een enquête moet invullen. Of je tevreden bent met aankoop van die bloemkool of een onderbroek. De zie-je-wel-meester heeft die data nodig om zijn budget te verantwoorden. Kijk dankzij Jansen scoren we tegenwoordig een achtpuntdrie op klanttevredenheid.

Waarom het zover is gekomen is aardig helder. Als je een miljoen euro uitgeeft aan marketing dan zoek je zekerheid en als de klant zekerheid wil dan krijgt hij zekerheid.

Dan komen er PowerPointpresentaties en spreadsheets. Dan komen er KPI’s, Dan komen er stropdassen en gewichtige kantoren. Dan wordt er gespiegeld en wordt er desgewenst een bus met doctorandi ingevlogen. Dan wordt Deloitte een marketingkantoor en dan krijgt organisatieadviesbureau Accenture een opdracht voor een website. Zekerheid voor alles en alles voor de opdracht.

Er is geen zekerheid. Maar zie je het al voor je, dat op de eerste sheet van de presentatie, in een zaal gevuld met stropdassen op Eames meubilair, met grote letters staat, “alles wat nu volgt berust op veronderstellingen, wij geven geen garanties ”.

Vraag maar eens om garantie vooraf. Dat je een miljoen uitgeeft en dat je ergens een handtekening onder krijgt. Dat de omzet en winst stijgen. Dat er meer marktaandeel komt. Dat de lancering van je nieuwe lijn chips een succes wordt. Probeer het maar eens.

Niemand geeft zo’n garantie maar ondertussen heeft die schijnvertoning er wel voor gezorgd dat een belangrijk onderdeel van marketingcommunicatie buiten de zijlijn geschoven is. Niet meetbare creativiteit is ingewisseld voor de wereld van de schijn KPI’s. Iets waarvan je zeker weet dat je het niet kan meten is ingeruild voor een concept waarvan je net alsof kan doen. Net alsof je iets wel zeker weet, dat geeft comfort. Daar kan je mee thuis komen.

Er was een moment in de tijd dat je creativiteit juist daarom inkocht. Omdat je er zelf de ballen verstand van had. Omdat je wist dat je er niks vanaf wist. Omdat je zeker wist dat je zelf niet kon bedenken wel cadeaupapier het beste om je product paste.

Ongemakkelijk dat was het wel. Dat je ergens over moest beslissen dat je niet begreep. Dat je met een verwarde gek in een leren jack aan tafel zat die bedacht had dat je iets met zwanen moest doen om een luchtvaartmaatschappij op de kaart te zetten. Dat je juist Naomi Campbell moest contracteren om motorolie te verkopen. Het duurste model dat voorhanden was.

Dat je juist door op te vallen, iets te doen wat een ander niet deed geld kon besparen. Dat je geen dertig herhalingen nodig had maar dat tien er ook wel voor zouden zorgen dat mensen die Mazda commercial zouden herinneren. Dat je die verzekeraar uit Apeldoorn even moest bellen.

Dat creativiteit juist de lowbudget shortcut was naar een onvervreemdbare plek in het brein van je klant. Dat die klant dankzij creativiteit op elk willekeurig moment dacht dat hij of zij de groente van Hak moet hebben.

Nee we zijn gaan geloven in KPI’s op elk touchpoint. Wat we niet kunnen vangen in een KPI is onverantwoord en dat is waar creativiteit al snel sneuvelt. Maar zolang je geen winst of marktaandeelgaranties vooraf kan krijgen is elke marketinginspanning onverantwoord, een risico. En als je oprecht zoekt naar het beste resultaat kan je daar maar beter eerlijk over zijn.

Een gelijk speelveld voor de retail werkt meerdere kanten uit.

De macht van de leverancier, zo wordt de positie van de producent van spullen geduid door webwinkeliers onder aanvoering van belangenbaas Wijnand Jongen. “Het is niet meer van deze tijd dat fabrikanten dit soort afspraken opleggen. Dat moet echt een keer stoppen. Het is niet goed voor webwinkels maar bovenal voor consumenten”. Je kunt je afvragen van welke tijd het wel is, dat je als producent niet de prijs van je eigen spullen mag vaststellen.

Webwinkels krijgen steeds vaker te maken met producenten die nee zeggen. Dat is het beeld. Producenten die met veel effort een marktaandeel hebben verworven verliezen de interesse in webwinkelcowboys die tot voor kort weinig last hadden van leveranciers. Tijdens de crisisjaren waren leveranciers blij met elke euro omzet en met elk distributie kanaal. Nu het alweer een tijdje wat beter gaat kiezen leveranciers eieren voor hun geld.

Zeker, de webwinkel verkopen groeiden de afgelopen jaren met dubbele cijfers, maar al enige tijd is het helder dat niet de pure webwinkels de baas zijn maar de omnichannel concepten. Omnichannel, de combinatie van on- en offline retail groeit al langere tijd aardig wat harder dan de pure player variant. Er valt weer iets te kiezen en dat heeft gevolgen. Leveranciers kiezen vanzelfsprekend voor kanalen die betere prijzen opleveren.

De roep van Wijnand Jongen naar aanleiding van een artikel van de NOS  'Leveranciers dwingen webwinkels om prijs hoog te houden' om leveranciers te verbieden een bepaalde prijs af te dwingen klinkt mij wat vreemd in de oren. Het klinkt een beetje als een piratenbaas die zich wil beroepen op de wet. Enerzijds de ruimte en de mogelijkheid om je te kunnen onttrekken aan regels waar je concurrenten / collega winkeliers zich wel aan moeten houden. Anderzijds roepen om regels te handhaven.

Natuurlijk er zijn regels die de ACM, de Autoriteit Consument en Markt moet handhaven. Het organiseren van een evenwichtig prijsbeleid is daar onderdeel van en dat is waar eindbaas Jongen de ACM op aanspreekt. Maar de ACM doet iets meer.

“De Autoriteit Consument & Markt (ACM) is een onafhankelijke toezichthouder die zich sterk maakt voor consumenten en bedrijven. ACM houdt toezicht op de mededinging, een aantal specifieke sectoren en het consumentenrecht. Met als doel een gelijk speelveld met bedrijven die zich aan de regels houden, en goedgeïnformeerde consumenten die voor hun recht opkomen”

Wanneer de ACM leveranciers aanspreekt op prijsbeleid dan zou ik de ACM aanspreken op de verantwoordelijkheid om een gelijk speelveld te creëren. Alleen kijken naar prijsbeleid is selectief winkelen in het takenpakket.

Als het gaat om het creëren van een gelijk speelveld heeft de ACM het servies uit de handen laten vallen. Winkeliers mogen zich niet vrij vestigen terwijl een webwinkel rustig vanuit een zolderkamer in een woonwijk gedreven mag worden. Geen precariobelasting, niet gehinderd door parkeerbelasting. Geen gemeentelijke ambtenaren die een rekening sturen voor een uithangbord of een bankje voor de deur. Geen regels over sluitingstijden.

Begrijp me niet verkeerd, ik heb geen problemen met die belastingen, de stad levert daar ook iets voor terug. Een infrastructuur, verlichting, veiligheid en dat de boel wordt opgeruimd om maar een paar dingen te roepen

Internationaal gezien is het speelveld nog wat verder ontwricht, partijen als Amazon ontwijken waar mogelijk alle vormen van belasting, hebben fundamenteel andere opvattingen over arbeidsrecht en dragen niets bij aan de instandhouding van de lokale infrastructuur. Amazon mag wel op allerlei manieren concurreren met lokale winkels. De infrastructuur die met belastinggeld is opgebracht wordt Amazon en andere regelontwijkers als het ware gratis ter beschikking gesteld.

Ik zou zeggen dat eindbaas Jongen zich met deze oproep in eigen voet schiet. Als de ACM zijn taak serieus neemt doet het niet alleen een inval bij een leverancier die niet meer aan een webwinkel wil leveren omdat die een moeizaam tot stand gebrachte prijspositie ondermijnt om goedkoop wat klanten naar zijn shop te lokken. Nee laat je tanden zien en pak het grondig aan. Een gelijk speelveld voor de retail werkt meerdere kanten uit.

Ken je het verhaal van de 75 winkelketens die failliet gingen?

Ja er gingen weer wat winkelketens onderuit. Vooropgesteld dat dit erg naar is voor alle betrokkenen. In navolging van Intertoys was Cool-Cat aan de beurt, Op=Op voordeelshop, Sissy Boys, en ergens tussendoor Fred de la Bretonière. We zien de gebruikelijke taferelen, de internetpredikanten die garen proberen te spinnen en klaar staan met een verklaring. De bedrijfsdokters, de digitale consultants de verandermanagers. Het hele segment van adviseurs dat faillissementen aanwendt om te vertellen dat ze jou kunnen helpen om dat te voorkomen.

Nou ja voorkomen, in de praktijk blijken die faillissementen niet het einde van de winkelketens. Er wordt door belanghebbenden nogal hijgerig over gedaan en de ziejewel-het-is-het-internet cultuur wordt met elk retailfaillissement opnieuw leven ingeblazen. Maar de praktijk ziet er nogal anders uit. Het Financieele Dagblad onderzocht hoe het zat en kwam tot de conclusie dat van de 75 onderzochte faillissementen er slechts een derde  van de bedrijven niet in een of andere vorm werden voortgezet.

Het is de verandering,

Retailers kunnen niet meekomen met de veranderingen en de transitie naar online is te laat ingezet. Had je op tijd de bakens verzet dat was het je niet overkomen. Het is een grijsgedraaide grammofoonplaat. Verandering is altijd van belang, je moet immers meegaan met de tijd. Maar kan dat ook zomaar, dat meegaan met de tijd?

Ga je zelf eigenlijk wel lekker mee met tijd. Zat je lekker op SnapChat of ging dat jouw deurtje al voorbij. TikTok je al volledig ontspuld in je tiny house, stream je je leven op Insta en heb je al een Google homepod? Verplaats je je op een elektrische step door de binnenstad en ben je al een digitale nomade of zijn dat dingen waarvan je denkt even niet voor mij, zeg maar de eerste signalen dat jij al door jouw tijd wordt ingehaald.

Veranderen is ondanks alle mooie verhalen niet zo eenvoudig. Heb je eenmaal een bedrijf met honderden mensen dan heb je afspraken. Dan heb je arbeidsrecht, regelgeving, huurcontracten, de vakbond, contracten met leveranciers en verplichtingen naar een bank. Hebben we bijvoorbeeld de arbeidscontracten zo ingericht dat je steeds de beste keuzes kan maken?

Dat antwoord is eenvoudig. Nee. Natuurlijk kan je mensen opleiden, trainen nieuwe dingen bijbrengen maar dat elastiek is niet oneindig. Je kan niet van elke verdediger een aanvaller maken. Iemand die goed kleding kan verkopen is niet direct een Instagram expert. Op een zeker moment heb je een team dat jaar in jaar uit ouder wordt. Ik zag dat de gemiddelde leeftijd van de 3000 Coolblue medewerkers ergens rond 27 jaar ligt. Over twintig jaar is de gemiddelde leeftijd misschien wel 40, eens kijken hoe wendbaar Coolblue tegen die tijd is.

Retail en marketing zijn belangwekkende onderwerpen, een beetje de thermometer voor de economische gang van zaken. Het FD kopte, Waarom Blokker nog lang niet gered is. en haalde het verhaal nog maar eens van stal dat volgens ingewijden een mislukte herpositionering resulteerde in een 20% omzetdaling. Een soort van nekslag. Over de slechte resultaten en hoe je wat slimmer moet inkopen en dat de zak geld van de familie Blokker maximaal drie jaar lucht geeft.

Het artikel gaf geen antwoord op de vraag, niet anders dan dat het economische klimaat volgens de auteurs de afgelopen paar jaar vergevingsgezind was geweest, dat Blokker geen fouten meer mag maken en dat het merkwaardig was dat voormalig eindbaas Witteveen nu ook eigenaar was.

Praten over marketing is interessant maar in het geheel is marketing een detail. 

Dat Blokker besloot om in 2017 100 winkels te sluiten en de werksfeer totaal verlamde door vele honderden mensen de wacht aan te zeggen lijkt mij relevanter als je een reden zoekt waarom de omzet krimpt. Als je op het punt staat je baan kwijt te raken is het verkopen van stofzuigerzakken beslist niet je eerste aandachtpunt. Als je distributiepunten sluit verkoop je nul, daar kan mevrouw Parker in haar eentje niets aan veranderen.

Toch is het grotere plaatje interessanter. Wat als Blokker vandaag alle arbeidscontracten en huurcontracten kosteloos zou kunnen ontbinden zou de onderneming dan wendbaar zijn, zou Blokker dan sneller weer een succesvol bedrijf kunnen worden?

Februari 2015 schreef het NRC een aardig stukje over de personeelskosten van retailers die al wat langer meedoen en zo ook Blokker. Personeelslasten vormen ongeveer de helft van alle kosten, niet onbelangrijk. In het jaar 2013 waren 262 medewerkers 12,5 jaar in dienst en 72 personeelsleden al 25 jaar er werden zelf medewerkers met naam en toenaam genoemd in het jaarverslag van Blokker. Blokker viert elk jaar dit soort jubilea. Hoe de gemiddelde leeftijd exact is wordt in het artikel niet gedeeld maar dat die bij een bedrijf dat meer dan honderd jaar aan de weg timmert iets anders zal zijn dan bij een starter lijkt mij aannemelijk.

Afgezien dat algemeen wordt aangenomen dat oudere werknemers minder wendbaar zijn, zijn ze ook duurder door verworven rechten meegenomen uit oudere salarisafspraken. Een verschil dat zomaar kan oplopen tot 5% ten opzichte van jongeren. In een handel van kwartjes en dubbeltjes tikt zoiets stevig door.

Na de personeelskosten komen voor de detailhandel direct de huisvestingkosten. Die verschillen wat per sector maar zijn gemiddeld een procent of tien. Hoe dat bij Blokker precies zit weet ik niet maar de familie Blokker is nogal groot in vastgoed, de contracten met de eigen winkels zijn daarom vast goed uit onderhandeld. Als je wendbaar wilt zijn is dat niet praktisch. Blokker zit op tal van locaties waar misschien wel geen kip meer komt, je kan dan misschien wel slim meer spullen in China inkopen maar als je vast zit aan een huurcontract op een waardeloze locatie verkoop je niets. Bloed je verder leeg.

Zou het geholpen hebben voor die 75 ketens die faillissement aanvroegen, voor Cool-Cat of die Op=Op shop. Zou het Sissy Boy geholpen hebben als ze in een rampjaar niet 600 mensen met een vast contract hadden moeten betalen maar 400 of 300?

Dat je snel even 20 winkels voor drie maanden sluit zonder bijkomende kosten. Als je de getallen volgt van de 75 ketens die failliet gingen, waarvan er uiteindelijk maar drie verdwenen zou je wellicht die conclusie kunnen trekken. Als zestig procent van je kosten muurvast zit, nog even afgezien van tal van andere contractafspraken zoals die met een bank dan ben je net zo wendbaar als een olietanker.

Zolang je als retailer nog iets van vermogen hebt, iets van vet op de botten moet je je medewerkers blijven betalen. Kom je niet onder de huurcontracten uit en ja als het slecht met je gaat steekt de bank niet een helpende hand toe maar verhoogt de bank vanwege het toegenomen risico de rente op uitstaande leningen met percentages waar je rustig één of meerdere nachten wakker van kan liggen.

Heb je eenmaal een goede ploeg medewerkers dan heb je nog niets. 

Je beste mensen mogen van de een op de andere dag opzeggen en van mensen die niet presteren kan je niet zomaar, zonder aardig wat kosten, afscheid nemen. Als een onderneming zoals Blokker kwetsbaar is dan lopen de beste mensen zonder consequenties het eerst weg, mensen die al lamgeslagen zijn blijven het langst zitten. Als je toppers aan boord wilt krijgen betaal je vanwege het toegenomen continuïteitsrisico de hoofdprijs. Allemaal niet handig als je in de problemen zit. Maar zo hebben we dat met elkaar afgesproken. Zo hebben we het met elkaar ingericht.

Je kan en mag pas omvallen als de laatste reserves uit het bedrijf zijn geknepen. Voor die tijd kan je niet zonder kosten mensen naar huis sturen, of zonder consequenties contracten ontbinden. Als je een onderneming hebt met medewerkers heb je regels. Ik betwist niet of zoiets goed of slecht is, het is een gegeven waar je ondernemer en onderneming mee te dealen hebt.

Het Financieele Dagblad kwam met een goed artikel over dit onderwerp met de veelbetekenende kop. “Arbeidswetgeving en uitspraak Hoge Raad zorgen voor meer lege winkelstraten”

“Hoewel de wet was bedoeld om ontslagen werknemers een vangnet te bieden, werkt de bijbehorende verplichte vergoeding averechts voor bedrijven in moeilijke omstandigheden. De vergoedingen, zoals de transitievergoeding, lopen bij de winkelketens die willen reorganiseren al snel in de miljoenen euro's. Als aan deze verplichting niet kan worden voldaan, resteert vaak niets anders dan faillissementsaanvraag.

Extra wrang is dat juist bedrijven met veel medewerkers met gemiddeld lage lonen hierdoor worden getroffen. Immers betreft het vaak bedrijven met een beperkte winstgevendheid in combinatie met medewerkers die vaak relatief lang in dienst en ouder zijn. Hierdoor is de financierbaarheid van deze kosten nagenoeg onmogelijk”

Daar sta je dan met je toekomstbestendig maken van een bedrijf zoals dat zo mooi wordt omgeschreven. Of de veranderingsgoeroes die uitleggen dat het allemaal anders moet. Dat je niet wendbaar genoeg bent of dat de digitale boot gemist is.

Ondertussen loopt de machine vast. Willen ondernemingen wel veranderen maar kunnen moeilijk concurreren met bedrijven die andere ideeën in de praktijk mogen brengen zoals bijvoorbeeld Picnic dat recent in het nieuws kwam omdat de online supermarkt zegt geen supermarkt te zijn maar een techbedrijf zodat ze niet in de supermarkt cao passen. Een beetje vreemd dat wel want als je de website van Picnic opent staat er met vrij grote letters “De online supermarkt gratis aan huis.

Niet iets wat je Picnic kwalijk kan nemen als ondernemer zoek je de slimste weg voor je bedrijf. We kijken inmiddels naar taxibedrijven die zich omlabelen als techbedrijf en pizzakoeriers die andere arbeidsverhoudingen willen afdwingen omdat ze een app hebben.

Natuurlijk kan je niet concurreren met een bedrijf dat geen belasting betaalt of zijn medewerkers in Amerika of China uitknijpt en onderbetaalt terwijl jij je in Nederland aan de regels houdt. Maximaal flexibel met arbeidskosten terwijl jij met je winkel in de stad aan tal van vergunningen moet voldoen en in een slechte zomer gewoon zoals afgesproken je medewerkers die duimen lopen te draaien moet doorbetalen. En als je dan al omvalt wordt vanuit de digitale community geroepen dat je zat te slapen.

Dat vanuit een loods op een industrieterrein ergens op de wereld iemand een winkel runt terwijl het lokale stadsbestuur met Europese wetgeving in de hand winkeliers die zich hebben gevestigd op een industrieterrein mogen dwingen zich in de binnenstad te vestigen. 

Dat je gevestigd in de stad belasting betaalt voor een uithangbord een bankje voor je deur of je moet conformeren aan winkelsluitingstijden. Dat mensen vijf euro per uur of meer moeten betalen aan parkeerbelasting voordat ze überhaupt aan kopen toekomen. Dat je in slechte tijden vastzit aan huurcontracten die 5, 10 of 20 jaar lopen.

Zolang er geen level playingfield is met nieuwkomers en buitenlandse e-commerce ventures die flexibel met kosten en de fiscus om kunnen gaan lijkt de enige manier om echt wendbaar te zijn voor retailketens een faillissement, gevolgd door een doorstart om op die manier de vaste kosten die echt muurvast zitten aan te kunnen passen naar de realiteit van vandaag. Dat we daarvoor moeten teruggrijpen op een wet met afspraken die in 1893 modern leken, is misschien wel een teken aan de wand.

Dat je iets niet zeker weet is een slecht verkoopargument.

Nog niet zo lang geleden zag ik een korte twitterdiscussie tussen Ronald Voorn en Jesse Frederik correspondent economie bij de Correspondent naar aanleiding van het artikel “dit is de nieuwe internetbubbel: online advertenties”. De correspondent onderzocht dat online reclame niet werkte en kreeg daarmee aardig wat bekendheid.

Frederik vertelde naar aanleiding van het artikel dat er gewerkt werd aan een vergelijkbaar onderzoek dat zou aantonen dat TV reclame niet zou zorgen voor verkoop. De discussie voerde Frederik langs het concept merkbouwen en merkactivatie waarop Frederik afsloot dat het doel van reclame verkoop is. Als mensen een tv commercial zien en ze rennen de volgende dag niet naar de winkel om het product te kopen dan heeft tv reclame geen zin betoogde hij.

Het beeld dat Frederik schetste bleef op mijn netvlies. Ik kon het gesprekje niet terugvinden en eerlijk gezegd gaat het eigenlijk ook niet om de details. Op hoofdlijn is de gedachte dat reclame iets moet verkopen wijdverbreid. Het is ook de belangrijkste reden waarom reclame in zekere kringen in de ban is. Mensen bepalen zelf immers wel wat ze willen kopen.

De spil waar reclame om draait is bekendheid. Zonder dat een klant bekend is met jouw product of dienst vindt er geen transactie plaats. Nooit. Je kan natuurlijk best een leuk artikel tikken en de resultaten op je eigen harde schijf zetten maar ik kan garanderen dat niemand ooit dat stukje zal lezen. Die garantie is 100%.

Het spel begint op het moment dat je publiceert. Dat je het eerste stuk van de puzzel legt. Elke inspanning die je daarna of daaromheen pleegt is een vorm van reclame. Je maakt bekend dat je er bent. En ja of dat nu het ophalen van geld is, het genereren van aandacht op een bijeenkomst in Davos of het buiten de lijntjes kleuren tijdens een interview. Het is allemaal onderdeel van hetzelfde spel. En of het nu gaat om een artikel, een pak zeep of een rol drop, zonder bekendheid gebeurt er niets.

Reclame is in essentie mensen erop attent maken dat je er bent.

We zijn in een tijdperk aangeland waarin tal van mensen reclame als iets slechts hebben weten te framen. Reclame is de boodschapper van het kapitalisme. Reclame is de aanjager van het consumentisme en daarmee direct gelinkt aan de ondergang van onze wereld. Reclame is inmiddels zoiets als het Nederlands elftal of het klimaat. Iedereen heeft ideeën maar er zijn maar weinig mensen die er iets van begrijpen. Het is ook geen exacte wetenschap dat maakt het misschien ook wel zo boeiend.

Je begint met een blanco puzzel. 

De reis vanaf punt nul, zeg maar het punt dat je product volkomen onbekend is tot het moment waarop je product honderd procent bekend is hebben we geprobeerd te vatten in wetenschap, in modellen. Niet op de laatste plaats om meer gewicht aan dat proces te geven. Om te kunnen verkopen dat er zekerheden zijn. Als je eerlijk bent weten we niet precies hoe dat proces exact verloopt. Er is geen enkele eerlijk bedrijf dat succes garandeert. Dat zegt voldoende. Maar dat je iets niet zeker weet is een buitengewoon slecht verkoopargument.

Daar ligt ook de ruimte voor allerlei communicatie varianten die we zijn gaan betitelen als marketing. Zolang er geen wetenschappelijke, repliceerbare succes formules zijn waarin je het gewicht van geluk en toeval, timing, ondernemerschap, marketing en communicatie, de invloed van de economie als geheel en het effect van de handelingen van de concurrenten in een reproduceerbaar model kan vatten blijft het een black box.

Mensen die roepen dat reclame niet werkt hebben geen flauwe notie van de werking van reclame. Elk nieuw idee, elk nieuw bedrijf krijgt pas vorm en tractie op het moment dat het bekend wordt en of je dat nu leuk vindt of niet dat proces van bekendmaken is reclame. Elke ondernemer maakt reclame, elk uur, elke dag, elke maand jaar in jaar uit.

Het basisprincipe is simpel, je koopt eerder iets van iemand die je kent, dat niet alleen je bent bereid om meer te betalen voor iets dat je kent. Iemand die je kent wordt eerder vertrouwd. Zo werkt het brein. Dat werkt in zekere mate ook voor personen, producten of bedrijven die je niet aardig vindt.

Niet iets dat ik zelf verzonnen heb, het gaat om het mere exposure effect. Het mere exposure effect beschrijft dat een herhaalde blootstelling van een stimulus aan een individu op zichzelf al zorgt voor een positievere attitude ten opzichte van die stimulus”. Simpeler gezegd alleen al omdat je iets vaker ziet wordt je houding ten opzichte van dat iets positiever.

Onbekend is gevaarlijk en bekend is vertrouwd.

Als je op zolder rollen drop produceert zonder dat iemand het weet wordt het gewoon niets. Dat reclamemakers leunen op herhaling komt niet zomaar uit de lucht vallen. Je bent ook bereid meer te betalen voor een product dat mensen kennen die het product niet kopen. Mensen die begrijpen dat het product dat jij gekocht hebt waarde vertegenwoordigt omdat het bekend is. Niets hoogdravends het zijn simpele oeroude mechanismen. Wetmatigheden.

Je kan een product goed voorstellen als een puzzel.

Op de eerste plaat moeten mensen weten dat er een puzzel is, awareness. Om te laten weten dat je er bent moet je opvallen. Een boodschap die niet wordt gezien betekent niets. Om op te vallen heb je creativiteit nodig want ook je concurrenten vertellen een verhaal.

Vanaf het punt dat je bekend wordt zorgt elke actie voor een nieuw puzzelstuk. Misschien een wat simpele voorstelling van zaken maar ingewikkelder is het niet. Een verhaal, een foto op Insta, een interactie, een commercial, een optreden, een interview, een video, een advertentie, de verpakking, het logo eigenlijk alles wat er rondom je product gebeurt is als het leggen van puzzelstukken.

Als je de zaken goed op orde hebt vindt er regie plaats op het leggen van die stukken. Wordt er nagedacht welk stuk nog ontbreekt om meer waarde te creëren in het brein van je klant. Recent zagen we acties van Gillette en Nike die wereldwijd werden opgemerkt. Er werden nieuwe puzzelstukken gelegd of misschien wel oude puzzelstukken vervangen.

Dat regisseren van acties, het leggen van die puzzel, lag lange tijd op het bord van de reclamebureaus. Goede regie zorgt ervoor dat de puzzelstukken samen één beeld vormen. Het concept van een brand image zie je in deze context regelmatig voorbij komen. Een beeld of associatieschema dat een onvervreemdbare eigen plek in het brein van de klant in moet nemen

Heb je dat geheel aardig op orde dan ontstaat er salience. Zoals door Sharp geformuleerd gaat salience iets verder dan alleen bekendheid of herkenning. Salience is proces waarbij je op het moment dat je de koopbeslissing neemt, dat je voor het schap met chips staat een keuze maakt. Dat je converteert. Dat het associatieschema in je brein het signaal afgeeft dat je het product kent en dat het voor jou de juiste keuze is.

Het moment waarop zoiets plaats vind kan je natuurlijk beïnvloeden met prijs en beschikbaarheid. Dat mechanisme is eenvoudig als ik een tv commercial produceer waarin ik probeer mijn oude fiets voor 800 euro te verkopen wordt het lastig. Als ik een kleine advertentie ergens in de Telegraaf verstop waarin ik meld dat je gratis vijf kilo goud kan komen afhalen, moet ik dranghekken in de straat plaatsen. Tussen die twee uitersten liggen duizenden mogelijkheden. Hoe vaak je iets moet vertellen, wat je moet vertellen, hoe je dat moet vertellen en waar je dat vertelt komt in oneindig veel varianten.

Het bouwen van een merk is een lange termijn investering, kost tijd en geld maar zorgt ook voor langdurig succes als je de balans op orde houdt. De optimale verdeling ligt volgens onderzoekers Binet en Field rond de 60% zaaien en 40% oogsten. Maar de lange termijn heeft het afgelegd tegen de korte termijn. 

“Long-term brand-building and emotional storytelling are harder to justify in the boardroom when most companies are worrying about their next quarterly results, not their brand’s health in three years’ time”

De zoektocht naar snel succes zorgde ervoor dat reclamemakers aan de kant werden geschoven en steeds meer bedrijven zelf de regie zochten. Reclame werkt niet roepen we in koor en schuiven elk naar een eigen kantoor om te werken aan geniale Instagram- of Facebookpost. Een Youtube video van een interview die in potentie viraal kan gaan of een nieuwe verpakking. Niet samen werken aan één puzzel maar ieder voor zich en na ons de zondvloed.

Het resultaat van die denkrichting is zichtbaar, de inspanningen verschoven snel van de lange termijn investeren in het merk naar het gevoel van snelle opbrengsten die in het vizier kwamen met online marketing.

Of online marketing nu daadwerkelijk zorgt voor meer verkoop is niet helemaal helder. Dat wordt aardig beschreven in het artikel van de correspondent. Dat een koper op een advertentie klikt om een product te kopen betekent niet automatisch dat diezelfde koper dat product zonder die advertentie niet gekocht had. Misschien wel later gewoon in een winkel of misschien had hij of zij het product ook wel zelf gevonden zonder advertentie.

Online adverteren geeft een gevoel van grip daar houden mensen van dat verklaart ook de populariteit. Werken aan een merk, reclamemaken als geheel is een ongrijpbaar proces. De directe en indirecte resultaten van een tv commercial duiden is moeilijk. Alle acties zijn onderdeel van een puzzel en in een ideale wereld werkt iedereen aan dezelfde puzzel. Merkbouwers en verkoop. Maar een ideale wereld bestaat niet.

Het probleem van Intertoys is niet de schuld van het internet

Het probleem van Intertoys is niet de schuld van het internet, het is falend management en niets anders. De ziejewel motor draaide afgelopen week weer op volle toeren. Aangejaagd door de surceance aanvraag van speelgoedreus Intertoys. In een tijdperk nog niet zolang geleden kon het niemand een bal schelen dat er een bedrijf in de problemen kwam. Nou ja direct betrokkenen dan, schuldeisers en personeel. Een groot bedrijf dat in de problemen kwam haalde de financiële katernen van de krant en ja soms ook het journaal. Hoe anders is het vandaag, het gaat niet goed met een speelgoedzaak en iedereen weet hoe het zit. Het is het internet. 

"We hadden niet verwacht dat de markt zo snel van de winkels naar online zou verschuiven"Intertoys-ceo Roland Armbruster. Dutch Cowboys

Intertoys, tot ruim een jaar geleden onderdeel van het Blokker-concern, heeft het al jaren moeilijk. Het grote probleem van de keten heet internet. Ongeveer de helft van al het speelgoed wordt via internet gekocht. Trouw

Intertoys vecht tegen online speelgoedverkopers: 'Het moet anders' NOS

„Toen het een féést was om een cadeautje te kopen en te krijgen. Een speelgoedwinkel, dat was voor een kind het paradijs op aarde. Nu hoef je alleen maar op een knop op een computer te drukken. De lol is ervan af.” Telegraaf

De hoofdlijn is helder volgens de speelgoedbaas “De online concurrentie op speelgoed is volgens Armbruster enorm. Bijna 40 procent van het speelgoed in Nederland zou online gekocht worden. Mede daardoor hebben de speelgoedwinkels hun verkopen de afgelopen tien jaar zien halveren, stelt hij. Marktdeskundige Kitty Koelemeijer onderstreept dat”

Nu is de rol van het internet een niet te onderschatten factor. Mensen kopen online, spelen online spelletjes en speelgoed gaat veel langer mee dankzij de invloed van online marktplaatsen. Lego lijkt welhaast het eeuwige leven te hebben. Je gooit het in de wasmachine en hup klaar voor een volgende generatie. Dat weegt mee.

Voor speelgoed heb je wel kinderen nodig. Wie een beetje rondscharrelt op Google ziet dat er in de periode 1980 tot 2000 elk jaar meer kinderen werden geboren en vanaf 2000 tot nu elk jaar minder. Inmiddels zijn we onder het nivo beland waarop de bevolking zichzelf op den duur kan vervangen (ca. 2,1 kinderen per vrouw). De afgelopen tien jaar recessie waren niet heel gunstig voor het maken van nageslacht. In onzekere tijden passen we alles een beetje aan. Kinderen zijn nu eenmaal niet goedkoop.

Nu is dat internet niet helemaal nieuw.

We zijn er al een jaartje of 25 mee onderweg en wie de berichtgeving een beetje volgt ziet dat winkels die hun omnichannel experience een beetje op orde hebben de afgelopen jaren nogal wat harder groeiden dan de winkels die niets met het internet ophebben. Dat niet alleen we zagen ook dat er formules waren die geen bal deden met het internet maar die desondanks uitermate succesvol konden zijn. Het hangt af van keuzes, wel of niet succesvol zijn is het resultaat van timing, goed management en een niet te onderschatten forse dosis geluk. Niemand weet het echt precies anders was iedereen immers even succesvol. Zo is het nog steeds niet.

Je kan best reageren op wat een Intertoys CEO naar buiten brengt maar vergeet niet dat die een belang dient. De eindbaas van Intertoys heeft nu een simpele agenda. Snoeien, hakken, reorganiseren en mensen ontslaan. Dat lukt in Nederland nu eenmaal niet als het goed gaat. De bonden dwingen je dan tot het nemen van voorzieningen en dat gaat allemaal ten koste van een mogelijk toekomstig resultaat. Dus je hebt onheilstijdingen nodig aangevuld met een flink wat slechte verwachtingen. Liefst iets buiten je eigen schuld. Mooier wordt het niet.

Gelukkig staan de online hulptroepen klaar om de speelgoed eindbaas een handje te helpen. Het aandeel speelgoed dat verkocht wordt via het internet groeit zo hard dat de speelgoedwinkel niet anders kan dan harde maatregelen nemen.

Mevrouw Koelemeyer, niet zomaar iemand maar een professor of marketing at Nyenrode Business Universiteit, bevestigt wat iedereen al dacht. “40% gaat nu online” zegt Kitty, ja daar kan je natuurlijk niet tegenaan. De bijl moet erin om te redden wat er te redden valt. Vakbonden ga er niet voor liggen want dat internet groeit zo hard, ruimbaan voor de crisismanagers van Intertoys.

Speelgoed is een categorie die het online aardig doet.

Maar nu ook weer niet zo geweldig dat je online superplayers hebt in deze categorie. In de Twinkle top honderd wordt speelgoed niet genoemd als een belangrijke categorie. Dat vind ik gezien alle speelgoed-online-verkoop-hosanna-berichtgeving nou ja, een beetje vreemd. “Twinkle Magazine keek ook naar de branches waarin de grootste webwinkels van ons land actief zijn. En wat bleek? Van de 200 grootste retailers behoort 39 procent tot de branche fashion & sport. Andere populaire branches zijn home & living en electronics & telecom”

Gebrek aan aandacht en verkeerde keuzes.

“Het personeel moet begin volgend jaar op een cursus om de klantgerichtheid te verbeteren. “Een klant gaat naar Intertoys en niet naar bol.com omdat die klant een vraag heeft”, aldus de topman. Verder kiest de speelgoedketen ervoor om bij tweehonderd artikelen de laagste prijs te bieden, terwijl bij de overige zesduizend producten niet met elke prijsdaling van concurrenten wordt meegedaan. “We willen service bieden, maar ook winstgevend zijn”, aldus Armbruster, die binnen achttien maanden zwarte cijfers voorspelt. 13 november 2018 om 16:04 Retailnews.

We schrijven februari 2019 een dikke drie maand later. “Intertoys krijgt surseance vanwege 'aanhoudende zware marktomstandigheden” NOS. Wat is er in die drie maanden gebeurt. Pakten die lage prijzen verkeerd uit?  Heeft dat internet zich in de afgelopen drie maanden dan zo bijzonder gemanifesteerd? Het is dezelfde eindbaas die verschillende signalen afgeeft. Intertoys heeft de afgelopen jaren gewoon het servies uit zijn handen laten vallen. Net als de meeste formules uit de Blokker familie, misschien wel meer dan tien jaar verwaarlozing eist gewoon zijn tol. 

Het internet als welkom excuus voor verkeerde management keuzes.

Als je een kwartje in de internetcommunity gooit krijg je gegarandeerd een euro terug. Domme retailmanagers die toch steeds maar weer de kracht van het internet onderschatten. Het komt de Intertoys eindbaas prima van pas. De online community laat zich veel te gemakkelijk voor het karretje spannen van managers die een excuus zoeken voor verkeerd gemaakte keuzes. Alsof het internet een soort hogere macht is. Welk distributie kanaal je kiest, hoe je keuzes op elkaar afstemt en hoe je de winkel vorm geeft zijn allemaal simpele management keuzes.

Het internet als excuus om te mogen hakken en reorganiseren is niet meer van deze tijd. Het is niet het één of het ander. Pure online spelers hebben het met links en rechts wat uitzonderingen niet gehaald en omnichannel zakendoen is in retail inmiddels de gewoonste zaak van de wereld. Net zo gewoon als bedrijven die komen en gaan.

Online retail, busje komt zo.

De retouren van de online retail economie zijn een hoofdpijndossier aan het worden, het wordt geschreven alsof we nu water zien branden. “Onhoudbaar en ongezond. Zo wordt de eindeloze retourenstroom die webwinkelen met zich meebrengt vaak genoemd meldt het Financieele Dagblad”. Dat gratis het voorportaal is van verspilling kan voor niemand een verrassing zijn.
Het is een ietwat merkwaardige constatering, zoiets zie je al een jaar of tien aankomen. Eigenlijk al vanaf het moment dat de eerste webshops het levenslicht zagen. 

Alles moet wijken voor groei. Gevoed door een muur van goedkoop geld wordt online marktaandeel gekocht in de hoop het klantenbestand op de een of andere manier ten gelde te kunnen maken. Liefst een beursgang zodat de hete aardappel in de handen van anderen kan worden geduwd of anders een overname door een partij die denkt dat er ergens een boot wordt gemist.

Online retail business is in veel gevallen een race tot the bottom. Het gratis heen en weer sturen van pakketjes is nog steeds één van de belangrijkste pijlers waarop wordt gebouwd. En als het niet gratis is dan in ieder geval onder kostprijs want er is haast geboden. Iedereen wil die nieuwe online klant aan zich binden, die groei mag dus wat kosten. Dat je die kosten ook moet uitdrukken in duurzaamheid lijkt een punt te zijn dat we liever onder het vloerkleed schuiven.

Om vooral snel te kunnen groeien wordt gewerkt aan het inslijten van nieuwe patronen die het koopgedrag voorzien van extra impulsen, zoals het gratis verzenden en retourneren van aankopen. Misschien wel in de veronderstelling of met de belofte dat het koopgedrag van een klant in een later stadium veranderd kan worden.

Je kan van alles verzinnen om patronen later te veranderen maar het recht op retourneren is niet zomaar een sales leukje. Het is een recht, een wettelijke bescherming van de online shoppende klant. “Wat is er nou typisch anders aan een webwinkel dan een gewone ‘stenen’ winkel? *Dat is met name het ontbindingsrecht of recht van retour dat consumenten hebben. Zij mogen altijd dat recht inroepen binnen 14 dagen na ontvangst van het product. Ook tijdens de uitverkoop”, Charlottes law. Dat verander je niet zomaar.

Dat marktaandeel belangrijker is dan rendement heeft ervoor gezorgd dat niet economische systemen voet aan de grond kregen. Het kopen van klanten zorgt inmiddels voor wonderlijke taferelen in de straat. "It’s hard to pin down the environmental cost of returning clothes specifically, but the evidence suggests that it is significant. Schreef Elizabeth Segran een paar dagen geleden op Fast Company. 

In 2016, transportation overtook power plants as the top producer of carbon dioxide emissions for the first time since 1979. A quarter of this footprint comes from medium- and heavy-duty trucks doing last-mile deliveries, after goods have been transported by plane or ship to a warehouse. In the past, trucks only needed to go to clusters of malls or shopping centers, but now they are going back and forth to people’s houses” Fast Company

Draaien en keren.

Dat het heen en weer sturen van pakketjes een moeilijk dossier is voor het online businessmodel is bepaald geen nieuws. Wat jaren terug schreef ik nog “duizenden busjes die rondrijden met een paar schoenen, die door de klant gratis retour kunnen worden verzonden, lijkt mij gewoon niet een goed businessmodel. En terwijl stadsbestuurders de auto's uit de binnensteden jagen vanwege hun groene agenda zorgt het nieuwe distributiemodel ervoor dat er meer auto's met bestellingen door de woonwijken rijden dan ooit te voren. Wie is er nou gek”

Belanghebbenden draaien en keren om een online ontwikkeling te pushen waar langzaam maar zeker steeds meer vraagtekens bij worden gezet. Zelfs de eindbaas van de belangenclub van webshopwinkeliers moet nu bakzeil halen. Nou ja dat deed hij natuurlijk pas nadat hij door de minister een gele kaart had gekregen. 

“Dezelfde dag bezorgen is milieuonvriendelijker omdat het pakje mogelijk in een half leeg busje wordt gebracht”, zegt Wijnand Jongen van brancheorganisatie Thuiswinkel.org.

Een wat bijzondere uitspraak want in 2014 hadden onderzoekers van EY zich nog voor de kar van Thuiswinkel laten spannen met een onderzoek dat aantoonde dat thuisbezorgen voor een lagere milieudruk zou zorgen. Het zou allemaal licht in het voordeel van online shoppen uitvallen omdat je niet meer met je auto naar de supermarkt zou gaan. Het online veelgedeelde onderzoek ging er voor het gemak van uit dat de consument voor één boodschap de auto pakt. Dat is inderdaad maar één kant van het verhaal.

Daar gaat je milieuwinst.

“Volgens lector e-commerce Jesse Weltevreden van de Hogeschool van Amsterdam hangt de milieubelasting van webwinkelen sterk af van het individuele consumentengedrag. "Het klopt dat zo'n 40 procent van de consumenten met de auto naar de stad gaat, maar daar kopen ze meestal meerdere producten. Pakjes worden vaak apart besteld. En als er twee of meer tegelijk zijn besteld, komen ze vaak met verschillende busjes. Daar gaat je milieuwinst."

Een pakket bestellen kost gemiddeld 2,74 minuten. “Voor een aankoop in een fysieke winkel is een consument gemiddeld 13,63 minuten kwijt. Rekende KPMG voor, online shoppen is dus vier keer zo efficiënt” Zo’n op zichzelf al merkwaardig onderzoek kan maar moeilijk rekening houden wat we dan zoal met die vrijgekomen tijd doen, behalve thuis op de bank wachten totdat die bestelling wordt afgeleverd. Misschien rijden we in die vrijgekomen tijd wel even naar vrienden, naar het strand of brengen we een bezoekje aan opa en oma.

Nog nooit zoveel bestelbus kilometers als in 2018.

Dankzij de wonderen van Ring en andere deurbelverkopers hoeven we straks immers helemaal niet meer thuis te zijn en kunnen we de voordeur op afstand opendoen. Hebben we fijn wat tijd over om met de auto ouderwets een stukje te gaan toeren. Dat online shoppen zou kunnen leiden tot minder autokilometers is in ieder geval nog niet merkbaar. Het aantal gereden bestelauto kilometers groeit al drie jaar op rij en in 2018 maakten we samen de meeste autokilometers ooit.

Walther Ploos van Amstel, Lector City logistiek Hogeschool van Amsterdam zegt daarover. “Bij de bezorging van pakketten aan huis en kantoor is slechts 2 tot 3 procent van alle bestelbussen betrokken. Vergeleken met een jaar eerder is er sprake van een toename van 3 tot 4 procent. Dat klinkt niet veel. Maar misschien wordt er wel wat te lichtzinnig gedacht over die paar procenten meer verkeer.

Ruud Hornman, verkeersdeskundige aan de Breda University of Applied Sciences “Als je verkeerssysteem bijna vol zit, is het evenwicht tussen doorrijden en file heel labiel. Dat zie je op wegen die heel druk zijn. Dan kan een toerit uit een dorpje die maar een paar auto's toevoert al een file veroorzaken. Veel mensen vragen zich af hoe dat kan, maar die paar auto's extra zijn de paar druppels die de emmer doen overlopen."

Wildgroei aan pakketbezorging.

Dat je zelf je boodschappen orderpikt in een winkelcentrum is efficiënter dan dezelfde boodschappen in vijf pakketjes thuis laten bezorgen. Vijf pakjes, vijf kartonnen dozen, vijf keer plastic verpakkingen voor een individueel item, vijf keer inpakken, vijf keer aanbellen door vaak verschillende vervoerders terwijl niemand open doet.

In zes van de tien gevallen wordt er thuis aangebeld terwijl je er niet bent. Daarna worden er meerdere pogingen ondernomen of je buren worden ingeschakeld. Lukt dat allemaal niet dan wordt het pakje vervoerd naar een pick-up point waar jij dan weer met je auto naar toe rijdt om dat ene pakketje op te halen. Heel merkwaardig gedrag als je er goed over nadenkt.

Economisch geograaf Joris Beckers van de Universiteit Antwerpen kwam tot wat aanvullende inzichten als het gaat om gemiste levering. “De ene pakjesdienst komt maar één keer aanbellen, andere komen twee tot drie keer terug”. Al in 2013 trok logistiek Nederland aan de bel omdat bezorgers per dag zo’n 150.00 keer bij de buren moesten aanbellen.

Onderzoeker Multiscope onderzocht dat bijna negen op tien online shoppers hun pakket weleens bij de buren had opgehaald. Ongeveer 60% van de consumenten zegt het eerste aflevermoment te missen dat heeft nogal wat consequenties. In mijn optiek ziet een efficiënt proces er wel iets anders uit.

De komende jaren ontstaat een wildgroei in de pakketbezorging, voorspelt Walther Ploos van Amstel” Nu is het normaal dat er op een dag vijftien tot twintig busjes langsrijden in de straat. Door de enorme vlucht van het webwinkelen zal dit over een paar jaar stijgen naar dertig bestelbusjes per dag. Zeker nu ook de supermarkten rondrijden”, De Telegraaf.

van Amstel; “er is een steeds grotere categorie thuislevering door bedrijven met eigen vervoer, zoals door Albert Heijn, Picnic, Jumbo, Coolblue en HelloFresh. Hun bezorger is een verlengstuk van hun online beleving. Dit moet tiptop in orde zijn, daarom doen ze het liever zelf. De groei in met name online levensmiddelen gaat leiden tot veel meer leveringen in met name woonwijken. Daarvoor zijn onze straten niet bedacht.

Waar nu dagelijks 12 tot 15 bestelbusjes komen, worden dat er over 10 jaar 50 tot 60, ook in het weekend. Dat is geen prettig vooruitzicht. Het leidt tot opstoppingen en onveilige situaties. Zelfs de elektrische bestelbus past niet meer bij de maat van onze straat”

Al die onderzoekresultaten zijn natuurlijk fluïde en niet zelden met een doel.

De termijngevolgen van veranderend winkelgedrag zijn nauwelijks in beeld te brengen. Als je naar de onderzoekers luistert is het steeds maar een paar procent links en paar procent rechts dat klinkt niet veel. Maar zodra het helder wordt dat een paar procent meer auto’s tijdens de spits ervoor kunnen zorgen dat het hele systeem vastloopt kijk je anders tegen de impact van die paar procenten groei aan.

Maar dat is eigenlijk niet het punt niet, moet je die groei die wordt aangejaagd door een “gratis” en een “te goedkoop” model eigenlijk wel willen. Mag je daar dan niet wat meer vraagtekens bij zetten.

Goedkoop rijden zorgt voor meer autokilometers.

Logistieke professionals schetsen een toekomstbeeld van volledig elektrisch pakket vervoer waardoor de sector duurzamer wordt. Maar zover zijn we nog lang niet en voor zover we nu kunnen overzien ziet die toekomst er niet zo fijn uit. De invloed van elektrisch rijden op ons rijdrag kon zomaar eens totaal anders uitpakken dan we nu denken. “Gratis” elektrisch autorijden zonder de pijn van het tanken zou zomaar kunnen leiden tot juist meer autokilometers in plaats van minder met alle negatieve bijkomende effecten van dien, zoals meer files en de vraag om meer asfalt. 

Om toch maar te groeien worden er services ontwikkeld zoals nog dezelfde dag je spullen in huis krijgen en ja als het niet bevalt ook weer gratis kan retourneren. Dat zijn goederenstromen die moeilijk te plannen zijn en daarom nogal inefficiënt. Zoals zo vaak zijn het onvoorziene negatieve neveneffecten van een nieuw te ontwikkelen markt waar niemand op grip op lijkt te hebben. Als je nieuwe, andere kooppatronen inslijt ontstaan er nieuwe ideeën.

Zo zien we inmiddels de supermarkten in de straat oprukken.

Jumbo, Albert Heijn en Picnic zijn er druk mee. Het huidige marktaandeel van een paar procent betekent in de praktijk nogal wat busjes met boodschappen in de straat. Omdat we onvoorwaardelijk verliefd lijken te zijn op groei en alles wat nieuw is kijken we met bewondering naar een proces waarbij bestelauto’s van verschillende supermarkten door de straat rijden met een fles shampoo en een pak toiletpapier.

Ontzettend cool, zo handig. Omdat het zo lastig is om zelf je boodschappen te verzamelen. Omdat boodschappen doen geen quality time is. Om het goed te praten rijden er zo links en rechts ook elektrische karretjes maar als je eerlijk bent kijk je iets verder dan je neus lang is. Die karretjes moeten ook gemaakt worden en ja die stroom komt ook ergens vandaan. Allemaal voor het thuisbezorgen van dat pak toiletpapier.

“Ongezond: voor het klimaat, omdat er nog altijd teruggestuurde kleding wordt vernietigd en omdat busjes af en aan rijden om retouren op te halen (nare bijwerking: verkeerscongestie). En ongezond voor medewerkers op de retourenafdelingen van distributiecentra, die tot hun afschuw geregeld vieze gebruikte/gedragen producten moeten verwerken” schrijft het Financieele Dagblad

Terwijl duurzaamheid anno 2019 de centrale boodschap is ontwikkelt zich een nieuwe industrie met een eigen dynamiek.

“Webwinkel Amazon vernietigt in Duitsland massaal retourzendingen van producten en zelfs nieuwe producten. Dat blijkt uit onderzoek van het televisieprogramma Frontal 21van de Duitse omroep ZDF en het Duitse tijdschrift WirtschaftsWoche. Het Duitse ministerie van Milieu spreekt van een schandaal” Bright schreef een artikel met de titel de achterkant van online shopping. 

“Zo’n twintig procent van alle retourproducten eindigt zo in het buitenland, met name in Afrika en Oost-Europa. “Maar hierbij mag je absoluut niet mijn naam vermelden”, vertelt de e-commerce expert achter deze berekening. “

Voor de betrokken webshops ligt dit buitengewoon gevoelig. Het kan immers verkoop kosten en daarbij komt allerlei elektronische apparatuur zo in landen terecht die nog nooit hebben gehoord van het woord ‘verwijderingsbijdrage’. Wie wil zien wat dat betekent kan op YouTube kijken naar filmpjes over de eWaste Hell in Ghana” oud nieuws, de filmpjes zijn van 2011. Maar we kijken graag een andere kant uit en winkelen uiterst selectief in goed gedrag. In wat vooral anderen moeten doen. Ik had de beelden even bekeken je wordt er niet vrolijk van.

Eigen gedrag veranderen blijkt in de praktijk een stuk complexer dan vertellen dat een ander zijn gedrag moet aanpassen.

We vinden duurzaamheid zo belangrijk dat we bereid zijn om met forse subsidies groene oplossingen aan de aan de vrouw / man te brengen. In alle hoeken en gaten van de samenleving wordt over het milieu gesproken. Zodra je iets aan je eigen gedrag moet veranderen blijkt dat nogal ingrijpend, zo ingrijpend dat we die drie paar schoenen of vier verschillende jurkjes toch maar liever met een bestelbusje thuis laten bezorgen. Gemak gaat immers voor alles.

Waar is het level playing field.

Waarom kunnen online retailers en mode concerns busjes door de straat sturen met pakketjes verpakt in karton en plastic terwijl een winkelier op de hoek op straffe van een forse boete een dubbeltje moet vragen voor een plastic tasje. Hoe kan je concurreren met internationale online retailconcerns die geen belasting betalen voor de support van onze lokale systemen terwijl je als winkelier al belasting moet betalen voor een bankje voor je winkel of je reclamebord aan je gevel? 

Hoe is het mogelijk dat online concerns gratis de auto’s door de straten mogen jagen terwijl een bezoekje aan een winkel zomaar vijf euro per uur kost aan parkeerbelasting?

In 2018 waren het ca 400 miljoen pakjes die de weg naar de klant vonden niet zelden vanuit de hele wereld. Daarvan gingen 250 miljoen pakjes van bedrijven naar consumenten. Een markt die jaar op jaar groeit met dubbele cijfers. Opgestuwd en aangejaagd door een generatie die zegt dat we vooral beter na moeten denken over verspilling. 

De millenials, we hadden er grote verwachtingen van. Het moest allemaal verantwoord, groener, duurzamer. Maar het zwaartepunt voor online spullen kopen ligt in de leeftijdsgroep 18 tot 35 jaar. Het is met name deze groep kopers die vanwege het gemak de half lege busjes met retouren door de straten jagen omdat die broek nu eenmaal beslist nog dezelfde dag moet worden afgeleverd. 

Vanwege het gemak moet die kartonnen doos met een stronk prei, twee hamburgers en een zoete aardappel vergezeld van een gedrukt recept voor de bereidingswijze bij je voordeur worden afgeleverd. 

Een vreemde werkelijkheid.







* Of de kosten van de retourzending ook door de webwinkel betaald moeten worden, hangt van de situatie af. Als er niets is geregeld dan moet de webwinkel het betalen. Stond er vooraf al duidelijk op de website en stond het in de algemene voorwaarden, dat de consument op zou draaien voor de kosten van de retourzending, dan hoeft de webwinkel deze kosten niet te vergoeden. Charlottes law. 

Een bureau pitch, dat moet je eigenlijk niet willen.

Albert Heijn schrijft een pitch uit, dat nieuws is zo belangrijk dat marketing en communicatie vakblad Adformatie er een nieuwsbericht aan wijdt. Na tien jaar moet er een nieuw reclamebureau komen want dan wordt alles beter. Gaat het dan slecht met Albert Heijn, zo slecht dat er ingegrepen moet worden? Nou ja AH verliest marktaandeel dat is geen goed nieuws natuurlijk. Is de keuze voor een nieuwe reclamebureau dan doorslaggevend voor het marktaandeel? 

Dat is betrekkelijk, marktaandeel voor een supermarkt begint met beschikbaarheid. Als je iets wilt verkopen moet je wel een winkel hebben. Hoe meer supermarkten hoe meer marktaandeel. Supermarkt vergunningen zijn roversgoed en worden niet zomaar verstrekt. Als de concurrent winkels overneemt of nieuwe verkooppunten opent zal dat meer impact hebben op jouw marktaandeel dan een spraakmakende tv commercial van jouw kant.

Gaat het dan slecht met de marge van AH. Nou ja daar valt wat van te zeggen. 

Die marge kan wat beter maar de afgelopen jaren stond die marge als geheel onder druk door het moeizame online avontuur met Bol. Je kan met die opgeleukte getallen van bol erbij wel groeien maar als je die omzet koopt met verlies moet je wel ergens afrekenen. Insiders berekenden vorig jaar op basis van de marge dat Bol zo’n honderd miljoen verlies maakte. Het scheelde geloof ik bijna een procentpunt marge op het totaal. Dat is in supermarktland waar je de centen moet verdienen met de verkoop van een krop sla extreem veel. En ja als je ervoor kiest om boodschappen thuis af te leveren onder de kostprijs dan draagt dat niet echt bij. Het zijn maar wat details maar natuurlijk zie je dat terug in de marge en daar helpt geen reclamebureau met een onderscheidend campagneconstruct. 

Als je ervoor kiest om honderden miljoenen te investeren in een platform dat uiteindelijk geen retailmerk is geworden maar een online winkel van Sinkel, dan heb je misschien wel verkeerde strategische keuzes gemaakt met druk op de marges en een eroderend marktaandeel als gevolg. Het is maar een invalshoek. Laat ik het anders formuleren je gaat daar naar toe waar je naar kijkt, dat kunnen heel goed langetermijn strategische keuzes zijn maar die moet je, in dit geval, onderweg wel ergens afrekenen.

Maar in de meeste gevallen gaat het niet om dit soort onderwerpen, nou ja je kan het tegen komen in de situatie schets, waar we nu staan en waar je naar toe moet.

18 september 2018 konden kennis nemen van het heugelijke feit dat er een nieuwe marketing en communicatie eindbaas bij AH werd aangetrokken. Vlak daarvoor had bureaubaas Neefjes aangekondigd iets anders te willen doen, de partijen hebben elkaar dus net gemist. Er kwam niet alleen een nieuwe baas bij AH er kwam een heel nieuw commercieel team. Ik kan je vertellen dat je als bureaubaas dan direct een slechte week hebt. Die periode van onzekerheid is meestal rechtevenredig lang aan de omvang van het budget van de klant. In dit geval denk ik dat het onbestemde gevoel bij de verantwoordelijke vrouw of man van TBWA\NEBOKO misschien wel een maand heeft aangehouden.

Dat gevoel was niet onterecht want een paar maanden later kan je in de vakpers lezen dat er een bureau pitch wordt uitgeschreven. Het fijne van persberichten is dat je zo beknopt mogelijk moet omschrijven waarom je tot zoiets besluit. Hier komt ie. “Het medialandschap en de retailmarkt zijn sterk in beweging en Albert Heijn wil ook in de marketingcommunicatie voorop blijven lopen. Wij gaan in de markt op zoek naar een onderscheidend campagneconstruct en we vragen in de pitch drie tot vier bureaus om hierover met ons mee te denken” Distrifood

Het uitschrijven van een pitch is dus niet gevolg van het vervangen van het volledige commerciële team van AH nee het komt door het medialandschap en de retail die zo sterk in beweging zijn. Zo enorm in beweging dat er twijfel in de markt wordt gezaaid of TBWA\NEDBOKO dat allemaal wel bij kan benen. Nu kan je dit soort teksten al lezen zolang er reclame gemaakt wordt en holler kan een vat nauwelijks klinken. Maar alles om AH heen verandert dus zo sterk dat AH nu zoekt naar een onderscheidend campagneconstruct.

Nu was ik in de veronderstelling dat TBWA\NEBOKO bij uitstek een bureau was dat een onderscheidend campagneconstruct zou kunnen leveren. Ik verzin zoiets niet zelf maar mensen die er verstand van hebben bekroonden TBWA\NEBOKO in 2108 nog tot bureau van het jaar. Geen incident het bureau werd de afgelopen jaren al vier keer eerder tot bureau van het jaar uitgeroepen. Ik vermoed dat je dan wel een aardig onderscheidend reclameconstruct in elkaar kan popnagelen.

Dat niet alleen merkwaardig genoeg is AH zelf ook nogal positief over de kwaliteiten van het bureau ‘Meer dan tien jaar heeft Albert Heijn succesvolle en spraakmakende campagnes ontwikkeld met TBWA\NEBOKO en we zijn trots op de prijzen die we samen hebben gewonnen’ Adformatie

Vier bureaus, waaronder TBWA\NEBOKO zelf mogen door het stof en zullen alles uit de kast moeten trekken om te laten zien dat ze het allemaal goed begrijpen. Dat ze AH naar hogere marges zullen stuwen, naar een groter marktaandeel op weg naar een volle kast met prijzen. Dat ze AH voorop zullen laten lopen in het sterk veranderde media en retaillandschap. Zeker.

Nu is pitchen op een klant waar je zelf tien jaar met aantoonbaar succes voor hebt gewerkt vergelijkbaar met het solliciteren op je eigen functie, iets wat tegenwoordig merkwaardig genoeg ook nogal populair is. Het is een vreemde vorm van masochisme dat je een dergelijke vernedering wilt ondergaan. Je doet zoiets alleen vanwege het budget en het prestige maar moreel gezien ben je natuurlijk met helemaal niets bezig. Eerlijk is eerlijk er is een kans dat je wint dus je gaat ervoor. Frank Pels maakte niet voor niets jarenlang furore met zijn insider strip over de reclamewereld met de titel “de Opportunisten”.

De werkelijke droefenis ligt natuurlijk dieper. Zo’n pitch laat maar weer eens zien dat het in marketing communicatie niet draait om kennis en ervaring. Niet om skills en kwaliteit. Ik geef je op een briefje dat er mensen bij TBWA\NEBOKO rondlopen die in de afgelopen tien jaar alles in beeld hebben gebracht van AH, harde schijven vol met waardevolle data. Mensen die op dit moment meer weten van de veranderende media markt, de ontwikkelingen op de retailmarkt en de situatie waarin AH verkeert. Misschien wel meer dan sommige mensen in het commerciële team van AH dat immers pas een paar maanden operationeel is.

Als er dringend iets moet gebeuren is het kiezen van een nieuw reclamebureau wel de meest ondoordachte zet die je kan bedenken. Zo’n competitie gaat maanden duren, maanden waarin de focus niet goed is. Maanden waarin het bestaande bureau nog wat doorrommelt en alle energie en de beste mensen in moet zetten om opnieuw naar de gunsten te dingen van de klant waar ze al tien jaar voor werken. Mocht AH het vervolgens in zijn hoofd halen om een nieuw bureau te kiezen dan ben je minimaal jaar kwijt voordat iedereen goed en wel is ingewerkt. Voordat nieuwe werkpaden zijn ingesleten en de PO nummers op orde zijn. Dat wil zeggen als er in die tussentijd niets gebeurt, dat een sleutelfiguur zomaar de overstap maakt naar de Lidl of dat het nieuwe bureau dat je geselecteerd hebt twee maanden later verkocht wordt aan Sorell.

Het gaat niet om kennis, het gaat niet om continuïteit. Het gaat niet om ervaring en het gaat nooit om een goed gevulde prijzenkast. Of dat je meerdere malen bureau van het jaar bent. Waar het wel omgaat weet eigenlijk niemand precies, ook de mensen van AH niet. Als ze het heel nauwkeurig konden duiden wat er mis was dan was het allang aangepakt. Je gaat niet opschrijven wat er precies mis is, daarna een competitie uitschrijven om vervolgens een jaar kwijt te raken voordat je de problemen goed en wel kan aanpakken.

Er is waarschijnlijk niemand bij AH die exact weet wat er moet gebeuren. AH heeft niet meer dan een vaag gevoel van richting zo vaag dat je vier verschillende bedrijven uitnodigt om hun visie te geven op jouw problematiek. En dat je vervolgens hoopt op het ei van Columbus dat misschien voorbij komt. Een ei dat je kennelijk ook nog eens kan herkennen pas nadat het gelegd is. Eigenlijk heb je geen idee hoe dat ei eruit ziet.

Het is mij na al die jaren die in dit circus meedraai nog steeds niet duidelijk waarom gelouterde bureaus die bivakkeren in de top van het de Nederlandse communicatie industrie zich laten verleiden tot zoiets banaals als eens pitch. Zo’n schoonheidscompetitie. Zo’n bikiniparade waar je voor te weinig financiële compensatie je beste ideeën mag laten zien en waar je op volkomen subjectieve gronden vervolgens wordt afgeserveerd. Met een enorme kater als gevolg die nog jarenlang nawalmt in de bureaumuren en een negatief effect heeft op iedereen die zich verbonden voelt met het bureau. Dat moet je eigenlijk niet willen.

Webwarenhuis Bol gooit de handdoek in de ring

Het heeft eventjes geduurd, een jaar of twintig, maar daar was dan het nieuws. Webwinkel Bol stopt als pure online retailer. Het idee dat je met de huidige technologische stand van zaken als pure online retailer vanzelf een geldmachine wordt als je maar voldoende schaal hebt bleek een fantasie. 

Gratis dezelfde dag thuis bezorgen, geniale abonnementen, geldverslindende reclamecampagnes, hele diepe financiële zakken van Ahold en een onvoorwaardelijke online fanclub het mocht allemaal niet baten. Bol zet koers in een nieuwe richting en die zou best wel eens kansrijk kunnen zijn. 

Weg zijn de honderden miljoenen die in een concept werden gepompt dat een illusie bleek. Online dromen mogen natuurlijk wel iets kosten.

Natuurlijk zijn er nog steeds aardige gaten voor online niche spelers, voor ondernemers die producten aanbieden die je alleen online kan vinden of waar het gemak voldoende opweegt tegen de kosten. In alle hoeken en gaten zijn bedrijven te vinden die online nog wel een paar centen verdienen. En ja er zijn altijd uitzonderingen. Maar de pure retail community is met het terugtrekken van Bol als webwarenhuis een illusie armer. Bol bleek geen uitzondering en gooit nu de handdoek in de ring.

“Bol.com is volgens directeur Huub Vermeulen binnen twee jaar primair een handelsplatform voor derden en geen pure webwinkel” Emerce.

Februari 2016 vroeg ik mij al eens af of Retailer Bol.com eigenlijk wel een verdienmodel had. Voormalig topman Dick Boer jubelde destijds, nadat hij net 355 miljoen euro had overgemaakt voor de overname van webwinkel Bol, “de overname draagt naar verwachting direct bij aan de winst per aandeel van Ahold. Bol.com wordt het vijfde 'retailmerk' van Ahold” de man had geen flauw idee waar hij aan begon. April 2017 volgde het artikel Het online retail avontuur van bol.com lijkt definitief mislukt.

Om daar in Juni 2017 aan toe te voegen De groei van internet retailer Bol.com is spectaculair maar kloppen de cijfers wel? Over de door Bol.com verzonnen consumentenomzet. De inmiddels vertrokken topman Ropers en financiële eindbaas Carr melden in het Financieele Dagblad dat de omzet van Bol tegen de klippen opgroeide en dat Bol snel winstgevend zou zijn. Maar klopten die getallen wel?

“Als Ropers of Carr toch openheid van zaken geven kan hij misschien ook even toelichten of Bol.com de omzet van de verkochte goederen van derden meeneemt in de totale omzet. In 2014 was dat immers al 16 procent van de omzet zo’n honderd miljoen en werd voorspeld dat het percentage in 2015 al 20% zou zijn

Als je een product van een derde verkoopt mag je wel de provisie tot omzet rekenen maar nooit, onder geen enkele conditie, de waarde van de totale transactie. Je hebt het product immers nooit in je bezit gehad”

Bol verdween daarna van mijn netvlies, het interesseerde eigenlijk niemand hoe de omzet bij elkaar werd gefabuleerd. De online force is nogal strong, het leger belanghebbenden te groot. Nou ja niemand, topman Ropers zaten die stukjes niet lekker.

“In 2012 is Bol.com door Ahold overgenomen, en heeft Bol.com bijgedragen aan de winst van het concern liet Ropers weten.” Hij wijst er op dat eind 2014 een versneld investeringsprogramma van bij elkaar 60 miljoen euro voor de komende jaren is afgekondigd, om de winkel nog sneller te verbreden. ,,Dat heeft tot een klein verlies in 2015 geleid. Waar de mening van de heer Solarz op gebaseerd is, blijft gissen”. Vertelde Ropers aan Eenvandaag.

Volgens Ropers maakt Bol.com sinds 2003 winst. Dat niet alleen hij stelt onomwonden dat Bol bijdraagt aan het resultaat van Ahold. Ahold fantaseerde er zelf ook aardig op los en de media namen die stukjes zonder twijfel over. Over de winst van Bol.com schrijft het Financiële Dagblad; “Ahold gaf in 2014 tijdens een presentatie voor analisten aan dat Bol.com vanaf 2017 winstgevend zou worden.

De afgelopen jaren rolden de online retail experts over elkaar heen om vooral duidelijk te maken dat alles om schaal draait. Dat kan je overigens nog steeds overal lezen, steeds maar weer die schaal. Online Retail zou de winkelstraten compleet wegvagen. Ahold zou gaan profiteren van alle opgedane kennis. Bol zou het online laboratorium zijn van Ahold, de klantdata van onschatbare waarde. Dat die waarde alleen nog niet zichtbaar was en dat Ahold jaar op jaar marge inleverde op het totaal maakte niet uit.

“Wij alléén als bol.com hebben geen toekomst laat Bol Directeur Huub Vermeulen nu weten.”

Er moet samengewerkt worden met retailers in Nederland en België. Het eigenlijk de eerste keer dat ik iets realistisch lees over de online venture. Natuurlijk heeft het verhaal meerdere kanten, met de honderden miljoenen aan investeringen werd een infrastructuur gecreëerd. Met al dat geld werd talent aangetrokken dat vertegenwoordigt natuurlijk waarde. Deze koers lijkt zo op het oog realistischer en misschien daarom ook wel kansrijker. Tegelijk begeeft Bol zich volledig op het speelveld van Alibaba, ik heb niet het idee dat je dat zou moeten willen.

Het kan natuurlijk ook zo zijn dat de boel wordt klaargestoomd voor een verkoop aan Alibaba, de ultieme wereldwijde online baas als het gaat om handelsplatformen. Het zou niemand verbazen als met een dergelijke verkoop de investering van Ahold in Bol toch nog goed uitpakt, maar eerlijk gezegd is dat dan meer geluk dan wijsheid.

De Gillette commercial is een wake-up call voor marketeers

Als ik voor het rek met scheermesjes sta in drogist of de super denk ik vaak dat je ervoor gestudeerd moet hebben. Welk mesje hoort bij welke houder en zijn we inmiddels toe aan een versie met 6, 8 of twaalf bladen. Ik begin bij het rek met Gillette mesjes en na wat vertwijfeling denk ik diefstal, het kan toch niet waar zijn wat zo’n mesje kost. Voor de niet nat scheerders een pak Gillette fusion five power met 12 mesjes kost 45,99 inclusief 33% korting.

Dat niet alleen wie bedenkt deze wirwar aan producten die onsamenhangend door elkaar hangen. In the end koop ik toch nog steeds iets van Gillette. Ik niet alleen met mij vele mannen en vrouwen. Het zorgt ervoor dat Gillette in de top honderd staat van meest waardevolle merken ter wereld. Gillette is de afgelopen honderd jaar uitgegroeid tot het meest winstgevende merk van P&G met iets van 750 miljoen gebruikers wereldwijd.

Maar de geldmachine van P&G heeft al een tijdje problemen. Het lijkt erop dat de strategie met meer mesjes en prijsverhogingen uitgewerkt is. Het lijkt erop dat de magie van het merk dat mensen ertoe kon verleiden om iets extra’s te betalen steeds minder oplevert. De afgelopen zes jaar daalde het marktaandeel. Zo links en rechts kan je lezen dat zoiets te maken zou hebben met nieuwe goedkopere online toetreders.

Nu kan je daar je vraagtekens bij zetten, de afgelopen honderd jaar wilde iedereen een stuk van die koek. Dat bedrijven geld willen verdien met scheermesjes is niet iets nieuws en er zijn sinds jaar en dag voldoende goedkope alternatieven. De marktaandelen van de Dollar Shave Club en Harry’s groeien zo op het oog ten koste van Gillette. Zo kan het dat P&G naar een beproefd wapen greep. Prijsverlagingen. Gillette, Bleeding market share, cuts prices of razors, WSJ.

Kennelijk zetten die verlagingen niet genoeg zoden aan de dijk, er moet iets meer gebeuren. Er werd een nieuw reclamebureau in de arm genomen en de eerste vruchten van die samenwerking worden overal waar je maar iets over marketing kan lezen besproken. Dat veel mensen over je praten is goed nieuws. Ik kan me niet herinneren wanneer Gillette voor het laatst in nieuws was met iets dat de gemoederen bezig hield.

Dat Gillette last heeft van een teruglopend marktaandeel wordt vooral gezocht in de strategie van de concurrenten. Nieuwe distributie methodes, online abonnementen en lagere prijzen. Het zou allemaal waar kunnen zijn. Misschien is er ook wel iets anders aan de hand. Het marktaandeel erodeert sinds een jaar of zes. 

Misschien is er wel een relatie tussen de afname van de kracht van het Gillette merk en de gewijzigde budgetinspanningen van P&G.

Het is geen geheim dat P&G vol is gegaan voor online marketing. In 2013 riep P&G van de daken vol in te zetten op online. “P&G shifts 35% of US ad budget to digital”. Online adverteren voor de merken is, of mag ik al zeggen was, de heilige effectiviteitsgraal. Kwartje erin prijsje eruit. Ik schreef al eens eerder over de overtrokken verwachtingen van online marketing door P&G en een Unilever.

“Verwarrende tijden voor marketeers. Nu mag je veronderstellen dat P&G en Unilever precies weten wat ze doen. Met marketingbudgetten die in de miljarden lopen is er immers alle financiële ruimte voor onderzoek. Groei met als brandstof digitale marketing staat als het ware op het voorhoofd getatoeëerd van de eindbazen van deze concerns. In een interview met eindbaas Lafley van P&G augustus 2013 konden we nog lezen “Mr. Lafley said. "Our digital, I think, is now up to 35% in the U.S. roughly. It goes up and down, 25% to 35%." He added that some brands are finding digital "incredibly effective" while others need to "get up the learning curve faster." Advertising Age”

Afgelopen jaren zagen we de twijfel toeslaan. P&G reorganiseerde de marketinguitgaven en begon met het hakken en snijden in digitale marketingbudgetten. “P&G Contends Too Much Digital Ad Spending Is a Waste” WSJ. Niet alleen P&G en maar ook Unilever begint zich terug te trekken uit het digitale advertentie geweld. “According to MediaRadar data reported by Business Insider, consumer packaged goods giants P&G and Unilever reduced their digital advertising budgets by 41% and 59%, respectively, between January and May of 2017 compared with the same period a year ago”

En nu is er dan de veel besproken commercial van Gillette. Nu kan je eindeloos discussiëren over de inhoud je kan de boodschap wel of niet geloven. Je kan wel of niet geloven dat Gillette met de commercial een geloofwaardig standpunt inneemt. Zoiets kan je dan onderbouwen met data die natuurlijk direct beschikbaar.

Misschien is er ook een andere invalhoek relevant. De commercial van Gillette is spraakmakend, net zoals de advertentie van Nike ook al spraakmakend was. Het was reclamebureau Grey dat het lont met deze film in het kruitvat stak. De commercial werd op youtube na een paar dagen al meer dan 20 miljoen bekeken. De boodschap werd wereldwijd gedeeld en besproken.

Het ergste dat je kan overkomen als je een commercial maakt is dat niemand hem ziet. Dat hebben Gillette en het reclamebureau aardig op orde. Het is niet perse nodig dat mensen je aardig vinden na het zien van een boodschap, persoonlijk heb ik geen positieve waardering voor een Dreft commercial maar ik weet wel dat het langer meegaat. belangrijk is dat ze je naam onthouden en je boodschap. Toch deed de commercial dat ook niet onaardig met dank aan Ronald Voorn die het artikel deelde.

“Overall, the ad was well received by those who watched it. Asked to rate how positively they felt about the ad on a scale of 0-10 (10 being very positive), 61 percent gave it high marks (7-10), 23 percent were more neutral (4-6) and 17 percent gave the commercial low marks (0-3). Gillette customers were slightly more likely (64 percent) than the average consumer (61 percent) to have a positive reaction. As the graphic below illustrates, Republicans had a more negative view of the ad than Democrats” Morning Consult

Misschien is de belangrijkste boodschap wel dat online marketing in zijn huidige vorm met het accent op gepersonaliseerde advertenties onvoldoende merkwaarde toevoegt. Dat targeten op basis van individuele dataprofielen misschien niet zo effectief is als vermeend. Dat alleen klikken, een salesfunnel en iets verkopen de marge naar de donder helpt. Het zou een wake up call voor marketeers kunnen zijn. Als je merk geen kracht meer heeft resteren prijs en beschikbaarheid.  

Dat online oogsten de vruchtbare merkakkers uitput. We zien bij Gillette dat de toegevoegde merkwaarde is verdampt zodanig dat P&G naar prijskortingen moet grijpen om marktaandeel terug te veroveren. Vrij rampzalig. Het vastlopen van de Gillette motor, de afgelopen zes jaar, loopt toevalligerwijs parallel met grootste budgetverschuiving die P&G in de recente geschiedenis maakte. En toevalligerwijs was het een traditionele commercial die Gillette weer op netvlies zette van miljoenen consumenten. Bestaat toeval eigenlijk wel?