Na een leidende rol in het crisismanagement werden financiële managers mede verantwoordelijk voor de strategische koers. Een rol die smaakte naar meer. “CFOs Have Bigger Roles Than Ever Before -- And They Like It That Way”. Forbes. Een onderzoek onder 1000 CFO’s liet zien dat de taken waren verschoven van het financiële management naar de operationele management. Een rol die ook nadat de zaken weer op orde kwamen niet uit handen werd gegeven. De CFO ziet zichzelf inmiddels als belangrijkste kandidaat voor de rol van CEO. Executive Finance.
Een belangrijke verschuiving met misschien wel verstrekkende gevolgen voor de positie van marketing op het business speelveld. Waar voor de crisisjaren de meer marketing en sales georiënteerde CEO de kar trok, komt de leiding nu steeds vaker in handen van rekenmeesters. Terwijl je zou kunnen zeggen dat de rol van een eindbaas gevoelsmatig meer ligt op het vlak van verbinden, dienen, faciliteren, conceptontwikkeling en effectief communiceren en minder op de ratio en cijfers georiënteerde kwaliteiten van de CFO.
Natuurlijk doe je daar mensen mee tekort en uitzonderingen bevestigen beslist ook hier de regel. Maar de invalshoek is niet zo vreemd want waarom kreeg de CFO de sleutel in handen ten tijde van de crisis? Waarom moest de CFO de kar gaan trekken toen het er om spande, toen alle hens aan dek nodig was, er gehakt, gesneden en gereorganiseerd moest worden? Er mensen ontslagen moesten worden? Het bleek eenvoudigweg dat de meer rationeel georiënteerde CFO mentaal het best was toegerust voor de meer klinische rol van hakken en snijden.
Lange termijn investeren in het opbouwen van een associatie netwerk in het brein van je klant speelt onmiskenbaar een belangrijke rol als het gaat om merkwaarde creatie. De opbouw van zo’n breinpositie vergt jaren van investeren. Investeren zonder dat daar direct rendement tegenover staat is niet populair bij het financiële management. Waarde creatie middels merkontwikkeling kost tijd, is niet zonder risico en werkt misschien daarom wel als een rode lap op een stier voor de risicomijdende CFO.
Van jaarrapportages naar kwartaalrapportages.
In mijn geheugen ligt nog vers het Enron debacle in 2002. De Energiereus had creatief boekhouden tot kunst verheven, het resulteerde in een faillissement dat ruim 21.000 werknemers trof. De ondergang van Enron leidde tot verscherpte financiële wetgeving, onder meer middels de wet Sarbanes-Oxley. Een wet die ondernemingen voorschreef per kwartaal te rapporteren, het betekende niet minder dan een cultuuromslag. Nationaal register.
Grote uitermate complexe organisaties en zelfs nationale overheden worden nu in staat geacht om met één druk op de knop alle beschikbare informatie te aggregeren tot één getal onder de streep, winst of verlies. Zo wordt de inspanning van soms wel honderdduizend medewerkers, tientallen merken of een heel land verpakt in één getal dat een indicatie moet geven over de vorderingen die zijn gemaakt in een kwartaal of zelfs een maand.
Omdat het technologisch kan zijn we er naar gaan handelen, elke actie moet individueel kunnen worden uitgedrukt in ROI, per kwartaal, per maand, per week, per dag, per uur of per klik. We zijn gaan meten wat meetbaar is en wat minder goed meetbaar is zijn we gaan verwaarlozen. Terwijl grote ondernemingen de bestuurbaarheid hebben van een olietanker moesten er rapportage systemen komen op het niveau van een speedboot.
Het duurde nog tot 2016 voordat we gingen inzien dat het rapporteren per kwartaal een opdracht was met ook negatieve kanten. Dijsselbloem zelf riep bedrijven op ermee te stoppen, elke drie maanden rapporteren zou kortzichtigheid in de hand werken, terwijl de minister liever zag dat bedrijven zich meer richten op de lange termijn. Britse beursfondsen wilden stoppen met de publicatie van kwartaalcijfers, omdat kwartaal rapportages het kortetermijndenken zou stimuleren. Financieele Dagblad.
Topman Larry Fink van BlackRock, de grootste vermogensbeheerder ter wereld . “De discussie over nut- en noodzaak van de publicatie van kwartaalcijfers past in een internationaal debat over de vermeende kortzichtigheid van managers en de roep om waardecreatie voor de lange termijn. Financieele Dagblad
De CFO wordt steeds vaker CEO en wordt betaald in aandelenpakketten, bonussen en ja ook nog wat salaris. Er is een directe relatie tussen honorering en de korte termijn performance. Niet alleen topmensen hebben een focus op de korte termijn. Het Financieele dagblad berekende dat de gemiddelde aandeelhouder inmiddels al binnen een halfjaar gevlogen. Hoewel de werkelijke invloed van eindbazen op cijfers nogal wordt overschat is het directe belang dat topmensen hebben bij de aandelenkoers vanzelfsprekend van invloed op de dagelijkse gang van zaken. Financieele Dagblad. Na vijf jaar is de magie van de CEO eigenlijk al uitgewerkt. HBR Je kan je afvragen of dat lang genoeg is om het onzekere pad van waarde creatie via merkbouw te bewandelen.
Niet dat er onder eindbazen twijfel bestaat over de waarde van merken, maar vijf jaar is voor het bouwen van een merk nog steeds maar een relatief korte periode. "No CEO will say they don’t believe in the brand, but they don’t know what investment it takes to build one" Campaign.
Het kan anders, familiebedrijven laten zien dat investeren in de lange termijn misschien wel beter werkt. Dat is de conclusie van een onderzoek van het Erasmus Centre for Family Business, BDO en de Rabobank. “De financiële waarde van familiebedrijven ligt gemiddeld 7 procent hoger dan die van vergelijkbare niet-familiebedrijven, bij de rentabiliteit gaat het zelfs om een plus van 16 procent, blijkt uit meerdere onderzoeken”. Familiewaarden spelen volgens de onderzoekers een belangrijke rol.
Familiewaarden zorgen voor herkenbaarheid, geven richting en helpen antwoord te geven op kernvragen als: waar staan we voor en hoe werken we hier. Familiebedrijven hebben vaak een imago van betrouwbaarheid en degelijkheid, en werken vanuit een langetermijnperspectief. Door een heldere structuur kunnen medewerkers zich ook beter identificeren met het bedrijf. BDO Stuk voor stuk eigenschappen die als muziek moet klinken in de oren van een marketeer
Een familiebedrijf krijgt dat predicaat als de meerderheid van aandelen in het bezit is van de familie. En ja zo’n familiebedrijf kan ook gewoon beursgenoteerd zijn. “De gemiddelde winst van Europese familiebedrijven ligt volgens KBC nu 25 procent boven het niveau van 2008, terwijl dat van de brede markt nog 40 procent onder dat niveau ligt. Op de beurs presteerden familiebedrijven de afgelopen zeven jaar ook beter dan de markt”. VEB
Nu is dit artikel geen pleidooi voor het familiebedrijf. Eerder een zoektocht naar het waarom van de korte termijn focus. Hoe komt het dat die korte termijn marketing spier zo strak staat aangespannen terwijl het zo helder is dat juist lange termijn merkbouw zorgt waarde creatie. Terwijl het zo helder is dat de vruchtbare merk-akkers uitgepunt raken door excessief gebruik van korte termijn sales oplossingen als promoties, kortingen en like en win acties.
Dat de effectiviteit van marketing al een paar jaar terugloopt is geen verzinsel.
“Since 2012, marketing effectiveness has declined significantly. This has been demonstrated by detailed analysis of over 500 effectiveness papers by Peter Field and Les Binet of the Institute of Practitioners in Advertising.
"Digital metrics are very short-term focused, and that has led marketers into a short-term mindset," Field explains. "A lot of people in management do not have marketing backgrounds, and find the short-term argument seductive. They are judged quarter by quarter, and they want results, by quarter. I wish we had more CEOs and CFOs that understand if we restrain marketing to the quarterly cycle, we stuff it.
The problem with short-termism and a focus on ROI is it forces marketing to concentrate on the lowest-hanging fruit, targeting only those most likely to buy. You get a rewarding boost in ROI, but not long-term profit”. AdAge
Marketing is de slaaf geworden van het financiële kwartaal denken.
Van het kwartaal op kwartaal cijfers uitspugen die steeds maar weer beter moeten zijn. Een concept dat prima pas bij de veranderende mentaliteit in de bedrijfstop waar de verbindende CEO plaats moest maken voor de op cijfers sturende CFO. Een concept dat door de ongekende snelheid van informatie voorziening anno 2017 zo op het oog ook uitvoerbaar lijkt. Waar ROI per click of like berekend moet worden. Waar de relatief korte zittende eindbazen gehonoreerd worden op basis van dagkoersen. Een zichzelf versterkend proces waarbij alle erkende marketingregels moeten wijken voor het succes van vandaag.
Een concept dat bekend is geworden als short-termism.
“This results in the phenomenon of short-termism, which we define as the excessive focus of decision-makers on short-term goals at the expense of longerterm objectives. Short-termism results in insufficient attention being paid to the strategy, fundamentals and the long-term value creation of a firm or an institution. EY
De marketing boodschap veranderde van een doel in een middel.
Er is veel materiaal beschikbaar als het gaat over het onderwerp short-termism. Natuurlijk hebben niet alle bedrijven in dezelfde mate last van korte termijn denken. De effecten verschillen natuurlijk ook van bedrijf tot bedrijf. Maar als je denkt in termen van merken en mentale waarde creatie zijn de gevaren van short termism zeker aanwezig. Irwin Gotlieb global chairman of GroupM formuleert het helder.
“He says that failure to build brands is hurting the economy. Most big brands these days suffer from what is called “short-termism”. The focus is on the next quarterly report instead of the long-lasting return of building loyal customers. Gotlieb also had a strong opinion on what the history books will be saying in 15 years from now. “I think they will say that the lack of brand building, the lack of effort on long-term marketing, destroyed and damaged more brand value than anyone can add up.”
Mijn gedachten drijven af naar de achterblijvende performance van merkenmachines als Unilever, Nestlé en P&G. De gewezen ministeries van marketing die de afgelopen jaren substantiële budgetten verschoven naar met name korte termijn actie marketing en nu bij herhaling op de beurs worden afgestraft voor het niet halen van de groeidoelstellingen. “Nestlé sales grow at slowest rate for 20 years Financial Times, Opnieuw magere groei voor Procter & Gamble Financieel Dagblad Unilever sales disappoint CNBC.”
Misschien geheel ten overvloede maar digitaal heeft wat mij betreft een belangrijke plek in de marketingmix. Misschien zou je kunnen zeggen dat het potentieel van digitale marketing nog niet op de juiste manier is ontsloten, teveel gericht op kopers die toch al voorgesorteerd stonden op een aankoop te weinig op waarde creatie. “On average, 47% of the comms budget is now spent on short-term activation strategies, up from 31% in 2014. And in terms of entries to the awards focused on short-term goals, that has “grown explosively” from around 7% in 2006 to more than a quarter in 2016”. Marketingweek
"Digital first" is a dangerous phrase, if it means brand second”
Unilever, Nestle, en P&G stuk voor stuk traditionele marketing powerhouses die ondanks de wereldwijde economische groei kampen met tegenwind. Excuses variëren van het weer tot natuurrampen. Vreemd want voor het eerst in tien jaar is er geen land meer in de 45 grootste economieën van de wereld waar de economie krimpt. (BNR) In werkelijkheid slagen ze er niet in om nieuwe klanten te overtuigen van de meerwaarde van de gevoerde merken.
“We need to get back to building campaigns for long-term effects. Focusing on attracting brand new buyers to drive penetration. Reaching all category buyers and not just the low-hanging fruit. Investing in "Never Finished" ideas that pay back again and again, instead of disposable communications. Ideas that people want to come back to, that keep intriguing them, make brands famous. We need to break free of the short-termism and micro-targeting that digital has spawned."Digital first" is a dangerous phrase, if it means brand second” AdAge
Ik hoor mensen denken dat de consument misschien wel is veranderd. Eerlijk gezegd is dat hoogst onwaarschijnlijk. Mensen kopen nog steeds soep, wasmiddelen, pindakaas, shampoo, en rookworst. Logischer is het om aan te nemen dat het huidige concept van digitale investeringen gericht op korte termijn succes niet zorgt voor voldoende toegevoegde mentale merkwaarde. Je verkoopt wel maar je klant ziet te weinig meerwaarde in het product met als gevolg eroderende marges. En natuurlijk kijken Unilever en P&G ook in deze richting.
“Proof that FMCG giants are under ever more pressure is also demonstrated by Unilever, Mondelez and P&G all moving away from promotional spending. Instead, they are looking at other parts of the marketing mix to stronger communicate brand benefits” Marketingweek
Het omslagpunt dat je dankzij actie marketing, prijs promoties en veelal digitale marketing gericht op directe conversie, zoveel meer op de korte termijn verkoopt dat een lagere verkoopmarge is gerechtvaardigd lijkt uit het zicht te raken. De vruchtbare merk-akkers raken uitgeput. Het zijn de marketingmethodes die zoveel beter passen bij een financieel georiënteerd management dan het creëren van extra marge via zoiets zweverigs als de mentale meerwaarde van een merk.
Het zou zomaar kunnen betekenen dat digitale marketing in zijn huidige vorm, simpelweg te duur is geworden en dat de magie van het snijden en hakken in kosten en steeds maar weer reorganiseren onder aanvoering van financiële impulsen slechts een tijdelijk effect heeft. Een prima strategie om de crisis het hoofd te bieden, maar het zou heel goed kunnen dat voor het zoeken naar nieuwe klanten, groei van marktaandeel en het substantieel verbeteren van marges uit een volstrekt ander vaatje getapt moet worden.
Niet de klant veranderde maar de inzet van het marketingbudget.
Het zijn wonderlijke tijden waarin je in vrijwel alle vakbladen kan lezen dat het vertrouwen in merken afneemt. De conclusies zijn eensluidend, het zijn andere tijden, de klant verandert, het internet zorgt voor transparantie, merken maken beloftes niet waar, millennials hebben ander koopgedrag. Merken moeten misschien iets meer reflecteren op de afgelopen tien jaar.
Wat is er werkelijk veranderd, veranderde de klant of veranderde de marketing budget allocatie ? De afgelopen jaren werden tientallen miljarden euro's en dollars in kanalen gestoken die 15 jaar geleden nog niet bestonden en nu wordt geroepen dat de klant veranderde. Niet alleen de communicatiekanalen veranderden maar ook de de communicatie-intentie. De intentie verschoof van iets communiceren of iets brengen naar iets ophalen, naar data-oogsten. Als je zo massief aan budgetknoppen draait dan kan je verwachten dat er iets fundamenteels verandert in dit geval is het vertrouwen in merken gaan schuiven.
Als je niet investeert in vertrouwen kan je er moeilijk op rekenen dat het vertrouwen toeneemt. Als je kiest voor digitale podia die al op voorhand door de klant worden gewantrouwd is het vanzelfsprekend dat het vertrouwen in de boodschap zelf ook onder druk komt te staan. Als je vertrouwen wilt krijgen moet je het wel eerst geven.
Het klinkt waarschijnlijk wat lullig maar probeer het eens met beloftes die je gewoon wel waarmaakt, kies simpelweg voor media die de klant wel vertrouwt. Investeer niet in digitale oplossingen die de klant tegen zijn wil tot in de verste uithoeken van het internet achtervolgen. Doe gewoon geen dingen waar je zelf een hekel aan hebt.
Als grote groepen klanten een digitaal kanaal blokkeren luister daar dan naar en stop er gewoon mee. De boodschap zelf stond lange tijd centraal, dat is veranderd in een scenario waarin de boodschap alleen nog maar gezien wordt als een eerste stap op weg naar de veel belangrijkere conversie. Vertel eens een verhaal zonder dat je liegt over de werkelijke intenties.
Het is meer aannemelijk dat de ingezette koers van korte termijn stakeholders plezieren ten faveure van lange termijn waarde creëren raakt uitgewerkt. Dat in het belang van de toekomst van de business misschien wel met de macht van de financiële eindbazen gebroken moet worden. Dat marketing als motor van waarde creatie terug in het centrum van de macht moet komen.
Waarschijnlijk moet de bijl aan de wortel en is het tijd voor een brede heroverweging en dat geldt niet alleen voor Unilever, Nestle en P&G. Nee, dat geldt voor alle bedrijven waar de marge onder druk staat en waar lange termijn toegevoegde waarde creëren het heeft moeten afleggen tegen de financiële voordelen van de korte termijn.
Bronnen: CFOs Have Bigger Roles Than Ever Before -- And They Like It That Way. Forbes. Short-termism in business: causes, mechanisms and consequences. EY, Yes, Short-Termism Really Is a Problem. HBR, Is efficiency killing brands? AdAge, How to balance short-term impact with long-term results. Marketingweek, Understanding the danger of short termism in marketing. Articulate, How to Stop Short-Term Thinking at America’s Companies. The Atlantic, Why the focus on short-term marketing effectiveness is bad. Marketingweek, Andrew Willshire: Focus on the short term and the long term will take care of itself. Marketingweek, Sarbanes-Oxley. Wiki, Worldcoms reis naar de ondergang. NRC, Nationaal register, Dijsselbloem wil verbod op publicatie kwartaalcijfers in Code Tabaksblat. Accountantweek, Familiebedrijven doen het beter. VEB, Topman meer afhankelijk van koers, dan andersom. Financieele Dagblad, Familiebedrijf succesvoller dan gewoon bedrijf door sterke waarden. CFO, Onderzoek naar waarden bij familiebedrijven. BDO, The reasons behind Unilever’s marketing cuts. Marketingweek. Don’t Let Your Brand Suffer from Short-termism, Wanneer zijn marketeers in de ban geraakt van het korte termijn denken?
Geen opmerkingen :
Een reactie posten